ویدیو
مدیریت یک استودیوی بازی‌سازی!
پیشرفت تیم‌های بازی‌سازی در سال‌های اخیر، باعث شده تا شغل‌های جدیدی در این حوزه به وجود بیایند و پست‌های متنوعی در مقایسه با شغل‌های سابق مانند برنامه نویس، آرتیست و طراح بازی به این زمینه اضافه شوند. شغل‌هایی مثل تحلیل‌گر داده، بازاریاب یا کنترل کیفیت در سال‌های اخیر نقش پررنگ‌تری نسبت به سابق در تیم‌های بازی‌سازی پیدا کرده‌اند. با توجه به این تغییرات و بزرگ‌تر شدن تیم‌های بازی‌سازی، نقش مدیریت و مدیران میانی یک شرکت بازی‌سازی پررنگ‌تر از گذشته شده است. البته باید توجه داشت که مدیر یک شرکت وظایف کاملا متفاوتی از مدیر یک پروژه می‌تواند داشته باشد که در شرکت‌های کوچک‌تر تا ۱۵ یا ۲۰ نفر ممکن است هر دوی این دو نقش‌ها را یک نفر بر عهده بگیرد.
ویژگی‌های یک مدیر خوب بازی‌سازی:
شاید در نگاه اول فکر کنیم یک مدیر خوب باید به تمامی ابعاد بازی‌سازی و بازار تسلط داشته باشد، اما در عمل چنین چیزی امکان‌پذیر نیست. یک مدیر باید نسبت به تمام تخصص‌ها دید کامل و درستی داشته باشد تا بتواند افراد مناسب را استخدام کند، تفاوت کار با کیفیت و بی‌کیفیت را تشخیص دهد، مشکلات کار را زودتر از دیگران متوجه شود و تصمیم‌گیری‌های مناسبی نیز انجام دهد. اما احتمالا بهترین برنامه نویس تیم یا بهترین مدل‌ساز تیم نیست!
فرهنگ سازی
در نگاه من یک مدیر خوب، باید بتواند افراد مناسب را انتخاب کند، هدف‌گذاری کند و بستر را برای پیشرفت تمام تیم به صورت انفرادی و تیمی فراهم کند. هیچ‌کدام از این موارد اتفاق نخواهد افتاد مگر با ایجاد روحیه تیمی. از لحظه ورود یک مدیر به شرکت، تعاملات با دیگر افراد تیم و نحوه‌ی صحبت کردن در تیم، همه و همه ساختار یک تیم و فرهنگ آن شرکت را مشخص می‌کند. این فرهنگ می‌تواند سخت کوشی، احترام متقابل، خلاقیت و راستگویی باشد یا در مقابل می‌تواند، چاپلوسی، خودپسندی و تنبلی و بدگویی از دیگران باشد. اگر مدیر یک تیم شنونده بدگویی دیگران باشد کم‌کم این فرهنگ در یک تیم نهادینه می‌شود یا اگر یک تیم احترامی برای دیگر بازی سازان قائل نباشد در نهایت فرهنگ خودبینی و خودپسندی در یک تیم بازی‌سازی رشد می‌کند. معضلی که متاسفانه بخش بزرگی از شرکت‌های بازی‌سازی ایران با آن دست و پنجه نرم می‌کنند و عدم اشتراک‌گذاری اطلاعات عموما از این ضعف نشات می‌گیرد. فرهنگ‌سازی در یک تیم هرچند ساده‌تر از یک جامعه است، اما بسیار سخت و زمان گیر است. هر اشتباه کوچک، تاثیری سریع بر روند بازی‌سازی دارد اما برای اصلاح آن به ماه‌ها یا سال‌ها رفتار مناسب نیاز است. برای اینکه یک مدیر باهوش (هوش احساسی) بتواند فرهنگ‌های کوچک را در یک تیم تغییر دهد نیاز به شناخت کامل و کافی از همه‌ی دغدغه‌های شخصی افراد تیم دارد تا بتواند در عمق فرهنگ سازمانی نفوذ کند. به نظر من اگر یک مدیر بتواند افراد سازگار با فرهنگ را استخدام کند و از فرهنگ آن تیم صیانت کند شاید تمام وظایف خود را انجام داده است.
مدیریت تمرکز و مراقبت از حاشیه‌ها
در پنج سال گذشته که مدیر استودیوی پاییزان بودم و عنوان پسرخوانده را تولید و منتشر کردیم، بیش از هرچیز به ارزش تمرکز پی بردم، موضوعی که در گذشته به شدت به ما ضربه زده بود. عدم تمرکز دلایل متعددی می‌تواند داشته باشد. از عوامل خارج تیم گرفته تا عوامل درونی. به عنوان مثال چیدمان شرکت، نحوه تعامل افراد و داشتن پروژه‌های متعدد می‌تواند تاثیر بسزایی روی این موضوع بگذارد. نمی‌توان منکر این موضوع شد که ترکیب یک تیم بازی‌سازی خالی از بحث و جدل است، نمی‌توان تیم بازی‌سازی را متصور شد مگر اینکه در مورد تمام مسائل مختلف شور کنند. این بحث‌ها همیشه می‌تواند برای یک تیم بازی‌ساز مخرب یا سازنده باشد، وظیفه مدیریت تیم همیشه این خواهد بود که روند تمرکز جلسات را سوق دهی کند و این موضوع را در تیم نهادینه کند. نکته دیگر اخبار بازی‌سازی است، هر روز ده‌ها بازی جدید منتشر می‌شود، دنبال کردن این اخبار، بحث و تبادل نظر در مورد این رویدادها همیشه مورد علاقه همه بازی‌سازان است، اما زیاده روی کردن در این مورد سم مهلکی است که هر تیم بازی‌سازی قطعا یکبار با آن رو در رو شده است. هرچند وجود چنین بحث‌هایی همیشه مضر هم نیست اما تعریف نقطه تعادل و حفظ آن باز از وظایف یک مدیر آینده‌نگر است.
ترسیم چشم انداز کلی پروژه
وقتی افراد یک تیم بازی‌سازی به یک نفر به عنوان برنامه‌ریز و سکان‌دار یک شرکت اعتماد می‌کنند، از او توقع دارند تا تصویری از ساحل این دریای مواج برای آن‌ها بسازد و از آن تعریف کند. نبود تصویر روشن، یا تغییر زیاد جهت این کشتی با هر بادی که از شرق و غرب بوزد، کم‌کم اعضای تیم را نسبت به چشم انداز کلی و مدیریت بد بین و بی‌اعتماد می‌کند. هر چند وجود ثبات در این مورد خیلی حیاتی به نظر می‌رسد اما هر ناخدای عاقلی می‌داند که هم‌قطارانش تحمل یک بار یا دوبار تغییر جهت را دارند پس باید از این فرصت‌ها در مواقع ضروری استفاده کند. پس مدیریت یک تیم نه تنها باید تصویر واضح و روشنی از این آینده برای اعضا بسازد، بلکه باید دلیل انتخاب یا تغییر آن را برای کل تیم توضیح دهد. همچنین این دلایل باید ترکیبی از دلایل فردی و تیمی باشد. هرچقدر این دلایل با استنتاج محکم‌تری مطرح شود، اعضای تیم نیز با خیال آسوده‌تری آینده خود را با او سهیم می‌شوند.
برطرف کردن نیازهای شخصی و تیمی
هرچند شاخص‌های تعریف شده برای کارکرد یک مدیر، شاخص‌های مالی و رشد درآمد یک شرکت است اما فراموش نکنیم که در یک شرکت بازی‌سازی هیچ چیز، تکرار می‌کنم هیچ چیز ارزش‌مندتر از نیروی انسانی نیست. این به این معنی است که مدیری خوب نتیجه گرفته است، که همه اعضای آن تیم هم احساس کنند نتیجه گرفته‌اند و این نتیجه حاصل تلاش آن‌ها هم هست. این شادی و نشاط دست جمعی باعث خواهد شد یک تیم آینده درخشانی داشته باشد. نمی‌شود با یک تیم خسته و سرشار از مشکلات مالی و شخصی درون یک شرکت پول ساز، آینده روشنی را متصور شد. شاید مدیر یک تیم عامل مشکلات جامعه یا مشکلات شخصی اعضا نباشد، اما اگر این مشکلات بر روند تولید پروژه اثر منفی دارد باید حتما به کمک اعضای تیم خود برود. متاسفانه در سال‌های اخیر استعدادهای فراوانی از بازی‌سازی ما رفته‌اند و یکی از دلایل این موضوع، توجه نشدن به نیازهای شخصی این افراد به تفریح و مسافرت و زندگی مشترک بوده است. ما بازی‌سازان چون با علاقه به بازی‌سازی وارد شده‌ایم این‌گونه فکر می‌کنیم که باید تمام داشته‌های‌مان را برای کار کردن خرج کنیم، در صورتی که اگر تعادل در زندگی شخصی ما از بین رفت، نمی‌توانیم برای طولانی مدت ذهن خلاق و پویایی داشته باشیم. همراهی مدیریت یک تیم برای ساختن این تعادل در زندگی شخصی از نکات کلیدی در هر تیم است.
مسائل مطرح شده تنها گوشه‌ای از تجریبات شخصی من و آنچه در این سال‌ها آموخته بودم بود. قطعا هیچ موضوع اجتماعی بدون مثال نقض نیست و تعمیم دادن آن به تمام شرایط شاید کار ناپسندی باشد. اما شاید خواندن این مطالب به خوانندگان کمک کند تا اشتباهات تکراری را انجام ندهند.
نویسنده: محمد زهتابی
;?>)
